Rôles des spécialistes des ressources humaines – Inclusion financière

La formulation de stratégies et de politiques en matière de ressources humaines devrait faire office de conseillers et d’éducateurs de la haute direction. Il est important que toute la direction générale, et plus particulièrement la haute direction, soit compétente en ressources humaines. Mais être un directeur général signifie généralement être alphabétisé sur beaucoup de choses et un expert sur assez peu, et à moins que le PDG ou le chef de division (ou d’une unité commerciale ou régionale) ait une formation en ressources humaines, il est peu probable qu’elle soit une force de travail expert. Une partie de la gestion des ressources humaines relève du bon sens. Prenons, par exemple, la conception et la refonte de systèmes d’évaluation des performances. Étant donné le nombre d’objectifs différents que sert l’évaluation de la performance, il est de bon sens de parvenir à un équilibre approprié. Il est encore plus difficile d’anticiper tous les effets de rétroaction qu’apportera un changement dans les pratiques d’évaluation des performances.

Peut-être le plus subtil de tous est l’idée que le changement dans l’évaluation de la performance pour lui-même peut avoir des avantages. Ou, pour prendre un aspect un peu plus banal mais toujours très critique de la dotation et du recrutement, envisagez les entretiens d’embauche: s’ils ne sont pas structurés, afin qu’un enquêteur compétent puisse suivre les pistes qui se développent au cours de l’entretien; ou devraient-ils suivre un scénario, afin d’avoir une base plus solide pour les comparaisons croisées inévitables qui suivent les entretiens? Devraient-ils être menés en tête-à-tête, ce qui pourrait encourager le candidat à se détendre; ou à plusieurs, pour réduire le caprice de l’intervieweur? Le point général est qu’un spécialiste – quelqu’un qui suit la littérature sur la gestion des ressources humaines et est formé pour apprécier les conclusions nuancées de la recherche sur les ressources humaines – peut aider à trouver des réponses aux questions des directeurs généraux et, même, à reconnaître les questions importantes qui pourraient le directeur général ne s’est pas autrement présenté.

En effet, même lorsque le PDG ou le chef de division est très compétent en matière de ressources humaines, les exigences contradictoires de cette personne de prêter attention au marketing, aux finances, aux opérations, etc., sont susceptibles de signifier qu’elle n’aura pas le temps de suivre les dernières réflexions sur le sujet, ou même de consacrer une attention particulière à ces questions. Un personnel qui se concentre sur ces questions – non pas à l’exclusion d’autres questions, mais avec des ressources humaines sur le devant de la scène tout le temps – est important, tant que le chef n’abdique pas son pouvoir de décision (ou l’autorité de comité exécutif) sur ces questions.

Un bon exemple de ce rôle joué par des spécialistes est fourni par le vice-président des ressources humaines d’une éminente société mondiale de haute technologie, qui a récemment fait une présentation à un groupe de gestionnaires participant à un programme de développement de la gestion interne. L’entreprise, qui avait connu une croissance fulgurante, avait moins de deux décennies, a été fondée sur le modèle de “l’ingénierie”. L’entreprise avait été à la pointe d’un certain nombre de développements technologiques majeurs dans les ordinateurs et les réseaux, et elle avait pu attirer du personnel technique extrêmement talentueux en offrant des opportunités de travailler à la frontière technique. L’entreprise offrait également des avantages extrêmement généreux et complets, financiers et autres. Pourtant, au fur et à mesure de la croissance et de la maturation de l’entreprise, elle avait inévitablement perdu une partie de son attrait initial de “start-up” et ses innovations avaient suscité une concurrence accrue de la part d’autres grandes entreprises technologiques. Le chef des ressources humaines était devenu de plus en plus préoccupé par la façon dont l’entreprise continuerait d’attirer et de retenir l’élite technique.

En conséquence, il a commandé une enquête complète et soigneusement conçue sur les employés actuels et anciens, ainsi que des informations obtenues auprès des employés potentiels, conçue pour répondre à la question: qu’est-ce qui différencie cette entreprise sur le marché du travail et quelles sont les dimensions sur lesquelles elle peut être employeur de choix dans un monde de concurrence de plus en plus féroce pour les stars techniques? Selon le directeur des ressources humaines, après avoir analysé méthodiquement les données, la réponse est revenue haut et fort sur ce qui distingue son entreprise des concurrents sur le marché du travail: absolument rien. En conséquence, le responsable des ressources humaines a convaincu la direction de cette entreprise de lancer une initiative visant à redéfinir la culture et les pratiques de ressources humaines de l’entreprise autour de l’idée d’être un employeur «de carrière». Il estime que cela donnera à l’entreprise un avantage concurrentiel par rapport aux autres entreprises technologiques, qui ont eu tendance à sous-estimer les engagements envers leurs employés et à jouer l’idée que les employés individuels doivent être responsables de leur propre carrière.

Que ce gambit réussisse ou non, il illustre certainement le type d’entreprise dans laquelle nous pensons que le responsable des ressources humaines devrait être engagé. Dans cette entreprise, comme dans la plupart des cas, le PDG est beaucoup trop occupé à traiter des questions stratégiques, technologiques, juridiques et réglementaires pour concevoir et superviser une étude aussi approfondie de la réputation de l’entreprise sur le marché du travail (même si le PDG avait les compétences faites-le, ce que beaucoup ne font pas.) Et les supérieurs hiérarchiques et leurs partenaires sont trop préoccupés par la dotation de postes particuliers et la lutte contre les incendies de personnel local pour réfléchir à la stratégie à plus long terme.