Développement de services de microfinance en Ouganda – Inclusion financière

La société coopérative d’épargne et de crédit de St. Balikudembe (Owino Saaco) est l’une des très nombreuses sociétés coopératives disséminées à travers le pays – et dirigée par le gouvernement en 2006 – pour autonomiser les Ougandais économiquement marginalisés. Et c’est l’une des sociétés coopératives d’épargne et de crédit fondées par le gouvernement les plus prometteuses de la sous-région de Kampala.

La succursale de Saint-Balikudembe a commencé à fonctionner en 2007 à partir de sa première maison dans la zone commerciale de Nakivubo pour offrir des services sur mesure aux vendeurs du marché, comme l’envoi d’agents sur le terrain pour collecter des économies sur les étals des clients plutôt qu’eux (clients) marchant vers les bureaux de l’entreprise, locaux du marché et la pratique d’accorder des prêts aux entreprises.

Il s’est fixé pour objectif de renforcer les entreprises existantes et de soutenir les initiatives des entreprises en s’ouvrant au monde des affaires dans sa zone d’intervention. Ils l’ont fait par l’achat d’actions. Il était stipulé que le montant minimum d’actions qu’un membre avait acheté était de cinq (5) pour cinq mille shillings seulement (5 000 / -) alors qu’aucune limite n’était fixée sur le montant maximum que l’on souhaitait prendre. C’est au moment où les clients devaient emprunter que les membres devaient augmenter les actions détenues de 5 000 / = à 30 000 / = shillings ougandais. Cela a contribué à accroître la garantie de remboursement des prêts.

À cet égard, les personnes à faible revenu ont été encouragées à épargner ou à augmenter les cotisations des membres en petits ou en petits montants de manière à ce que, en fin de compte, elles aient pleinement profité des droits et avantages de leur adhésion tandis que les clients avec des actions attendaient des dividendes de l’année.

Pour sécuriser complètement l’adhésion à sacco, fondamentalement, les clients devaient payer 16 000 / – où 10 000 / – étaient facturés pour ouvrir un compte, 5 000 / – en paiement des parts minimales qu’un client devrait avoir – et 1 000 / – comme frais de livret ou livre de comptes.

De là, on a commencé la course à la libération économique autonome car à cette époque, ils étaient admissibles à recevoir des prêts en fonction du montant économisé tandis que le montant des actions restait constant à 30 000 / -. Si, par exemple, un membre avait 75 000 / – d’économies, il était admissible à un prêt de 300 000 / =; 125 000 / – = 500 000 / -; 250 000 / – = 1 000 000 / -; et le montant maximum d’argent qu’ils pouvaient emprunter était de 2 000 000 / -.

Avant 2006, il y avait très peu de connaissances sur les saccos: leurs intentions, leurs opérations, leur gestion (efficience et efficacité, confiance financière, sécurité et assurance).

En y pénétrant, ils ont ouvert des portes pour en apprendre davantage sur les problèmes de gestion des saccos, les descriptions de rôles et les exécutions, travailler dans un environnement de marché animé, la structure organisationnelle générale, l’histoire générale des saccos en Ouganda, les relations avec les clients, la formation des clients et le recrutement de nouveaux. . Cela, bien sûr, avait ses défis, comme l’histoire moqueuse des saccos impliquant une série d’entre eux dans la même région (Owino). En fait, les histoires de cette nature étaient très répandues; non seulement à Owino mais partout en Ouganda.

Fait intéressant, cependant, les saccos fondés sur le gouvernement (SFP) bénéficiaient de meilleures garanties financières et sociales que les petits saccos privés. Tous ne représentaient pas la véracité d’un sacco. Alors que les saccos représentaient la propriété des membres, dans leurs opérations, c’était quelque chose de différent – une affaire personnelle.

Contrairement aux saccos privés, les SFP ont permis d’accéder aux prêts de la manière la plus amicale, avec un remboursement flexible, en fondant ses décisions de prêter de l’argent sur les frais d’adhésion et le montant d’argent accumulé et en recherchant les signatures d’au moins trois (3) personnes; l’un d’eux, un confrère du sacco et d’autres; un leader de la zone de marché et un leader du gouvernement local dans le domaine de la résidence. Cela a facilité une relation saine et digne de confiance entre la gestion du tabac et les clients.

Mais dans les deux cas, le client devait avoir une sorte de sécurité – en possession d’un stand commercial, d’un bien immédiat (en garantie) ou appartenant à un groupe responsable de cinq (5) personnes.

Pour tenter de gagner la confiance des clients potentiels lors de la sensibilisation, il était essentiel d’énoncer clairement des avantages tels que la possibilité d’épargner ou de rembourser des prêts dans des montants qu’ils pouvaient se permettre et de s’attendre à des frais bancaires mensuels de 1 000 / = moins chers que le système de instituant des frais en pourcentage sur la base du montant économisé et retiré (par exemple, 20 000 / = frais sur 40 000 / =, 40 000 frais sur 80 000 / =). Cela favoriserait en effet la pauvreté plutôt que de la combattre.

Mais, aussi, l’avantage que les SFP n’étaient pas des propriétés individuelles que les propriétaires uniques retireront un jour – ainsi que l’argent du client par rapport aux propriétés privées – simplement parce qu’il s’agissait d’entités appartenant à des membres avec des actions et des économies. Si tout va bien avec des supervisions constantes mais étroites des affaires du tabac, St. Balikudembe Sacco deviendra le refuge de toute personne souhaitant améliorer sa vie économique.

Cependant, il était nécessaire de renforcer les efforts et l’expertise nécessaires pour accroître la clientèle ou l’adhésion à la St. Balikudembe Savings and Credit Cooperative Society. En plus de cela; comprendre l’environnement des affaires, étudier l’historique de l’entreprise et le système d’exploitation, identifier les unités de soutien du personnel clés (ou officiers) et acquérir de l’expérience dans des zones aussi achalandées qu’Owino ou le marché de St. Balikudembe.

Les approches adoptées étaient: des services basés sur le client qui impliquaient d’engager les clients – directement depuis leur zone de travail – une sorte de bureau mobile, d’exploiter les zones avec des membres déjà existants car ceux-ci ont servi de modèles de rôle, de clarté des rôles et d’éviter un mélange inutile avec du travail non rémunéré ou destiné à d’autres employés , planifier mon travail sur le terrain tous les jours – pour inclure le bon contenu et le bon style de présentation fait après une petite réunion avant de partir, évaluer le travail du jour et enregistrer les actions prévues pour la mission sur le terrain du lendemain, service de messages courts tous les jours, calendrier des travaux modifié de 9 h à 10 h des jours les moins occupés à 11 h et plus pour les journées les plus occupées et suffisamment de temps a été donné pour que la pluie tombe et inonde toute la zone de travail jusqu’à ce qu’elle s’arrête et se vide – et transmette des informations à la compréhension de les clients et les questions ont été bien répondus et, là où plus d’informations étaient nécessaires, la consultation était toujours le dernier clou dans le cercueil de la question.

Pour comprendre l’environnement des affaires, beaucoup de questions ont été posées aux anciens employés qui ont répondu à tous au mieux de leurs connaissances. Ils couvraient la géographie d’Owino sacco, les succursales existantes ailleurs, le calendrier de retour après plusieurs scandales financiers, la composition de la direction, les jours les plus occupés de la semaine, les exigences légales, les problèmes météorologiques lors du travail en plein air, les jours ouvrables de la semaine et les tactiques les plus connues à eux applicables aux clients gagnants.

Les documents marketing (catalogues et brochures) ont été lus pour obtenir les bonnes informations à présenter aux clients prospecteurs – donnant le nom et le lieu de l’entreprise, son statut juridique, la composition de la direction, la clientèle, les conditions d’adhésion, les problèmes de sécurité – et l’actionnariat rationalisé avantages. Armé de telles informations, il a été utile de renforcer la confiance en soi avant de prospecter les clients lors de présentations ou de formations individuelles.

Un système de fonctionnement a été développé – où en cas d’écart pendant la présentation, les bonnes personnes à consulter étaient disponibles. Il s’agissait notamment du chef de projet, du vice-président du conseil d’administration et de membres du personnel enthousiastes ayant une expérience de travail dans le même environnement pendant plus d’un an. Les mêmes unités ont servi de renforts pour concrétiser les informations déjà transmises à la satisfaction des prospecteurs ou des membres de prospection plus difficiles à convaincre. Et une fois recrutés, ils ont été orientés vers les bonnes personnes – avec qui rester à portée de main ou s’attendre à voir collecter leurs économies directement sur les lieux de travail ou sur leurs étals.

Il avait été entendu lors des orientations du personnel que le but de tout jeune personnel dynamique travaillant, ayant eu l’occasion de prouver ses compétences, ses connaissances et ses capacités, était d’exceller et d’enregistrer des résultats tangibles. Et à la fin de la durée du travail, on pouvait transférer l’expérience à un poste supérieur ou à un autre emploi pour le progrès individuel et social. Il était évident qu’avec le temps, la confiance était devenue si élevée que le travail était devenu amusant. La communication de la position de l’entreprise et tous les efforts pour persuader davantage les clients prospecteurs dans un vaste marché très achalandé et bruyant étaient plus clairs et compréhensibles suffisamment pour susciter une réponse positive.

Certaines des réalisations ont été: atteint 200 personnes dans trois zones; 150 ont montré leur engagement et leur volonté de se joindre à eux, seulement 25 se sont présentés mais seulement 5 ont été confirmés comme étant des membres actifs; les promesses d’adhésion sont restées un rêve du personnel (agents de terrain); et la gestion du tabac a signalé une augmentation de l’adhésion à un montant de sept millions par semaine dans les collections de ceux qui ont économisé avec elle (du lundi au dimanche).

Comme dans toute entreprise, St. Balikudembe n’est pas allé sans défis – en outre ceux qui mordent fort:

Aux clients

• Trop pauvres pour épargner et pour fournir une garantie collatérale – qui a transformé le tabac en un club de nantis plutôt que de nantis – en creusant le fossé entre riches et pauvres.

• Perte de confiance dans les saccos et préféré les grandes banques. Les clients avaient une expérience négative avec d’autres institutions de microfinance qui opéraient dans la région. Il a été signalé que l’argent des clients allant de 20 000 / – à 10 000 000 / – a été escroqué, de sorte que les victimes ont opté pour d’autres banques et ont décidé de ne jamais adhérer à la société coopérative de la région.

• Sacco exigeait beaucoup pour qualifier les clients à recevoir des prêts. Les dividendes n’ont pas été accordés non plus.

• Je détestais mélanger la politique du marché et les affaires de gestion du tabac – dont faisaient partie les dirigeants du marché – et la plupart d’entre eux avaient été cités dans des scandales. En outre, il était compris comme un projet du parti au pouvoir – auquel les membres prospectifs d’autres partis politiques ne participeraient pas.

• Ils n’avaient pas reçu de formation suffisante ni d’informations sur le tabac. La publicité était inadéquate, car à aucun moment la voix des vendeurs n’a annoncé les services de tabac.

• Ils n’étaient pas sûrs des changements futurs dans la gestion et la sécurité de leur argent ainsi que d’un éventuel changement de gouvernement – puisque le gouvernement avait une participation dans sacco.

À la direction

• Concurrence accrue des saccos privés et des grandes banques.

• N’a pas organisé d’assemblée générale annuelle depuis 2007.

• Nombre limité de personnel et incapacité à couvrir les frais de personnel.

• Ambiguïté des rôles pour combler les lacunes en matière de dotation.

• Le suivi des remboursements a été difficile à maintenir pour dicter la rémunération du personnel.

• Pas de salaire décent pour le personnel qui devait satisfaire aux exigences de l’adhésion à part entière du client et économiser des forces à un niveau de confiance de 50% avant 2000 / = rémunération par client convaincant entré.

• Longues distances jusqu’au lieu de travail

• Une commission peu fiable verse aux agents de terrain

• Manque de services de soutien comme les chefs de petit-déjeuner, car cela a fait perdre du temps au personnel qui a pris le temps de préparer son propre petit-déjeuner.

• Membres inactifs du conseil d’administration

Opportunités:

St. Balikudembe Sacco peut être à la tête de GFS en Ouganda – employant entre 15 et 30 employés au cours des 10 prochaines années. Mais cela ne pourrait être possible que si la direction assurait une relation de mère aimante avec elle.

Voie à suivre:

• Introduire un salaire décent pour le personnel aux côtés de la commission reçue.

• Réduire les taux d’intérêt de 20% à 16% pour augmenter les avantages comparatifs par rapport aux autres sociétés de microfinance.

• Employez un cuisinier ou introduisez le petit-déjeuner dans la cuisine pour que le personnel n’ajoute pas cela aux jours déjà chargés.

• Permettre aux personnes qui souhaitent obtenir des prêts sur place de les obtenir.

• Insistez sur la clarté des rôles afin que chaque membre du personnel (ou membre de l’équipe de direction) connaisse et comprenne son travail.

• Fournir des gadgets de terrain comme parapluies.

En conclusion:

L’avenir est prometteur pour St. Balikudembe Sacco, si seulement cela peut déclencher des changements dans la gestion et les opérations. Sinon, ce fut une expérience intéressante pour découvrir et développer ce rapport.