Construire votre propre vivier de talents: 8 défis et 8 solutions possibles pour le secteur bancaire – Inclusion financière

Les banques gèrent les actifs financiers et le succès de cette gestion dépend des capacités des personnes qui gèrent ces actifs.

Par conséquent, la croissance dans ce secteur dépend d’une gestion efficace et d’une capacité de leadership et la domination des services de détail est directement liée à l’expansion du réseau de succursales à travers lequel les produits et services de détail de la banque sont distribués.

Les services centraux ou le siège de la banque constituent le centre névralgique de la banque en fournissant une direction, en développant de nouveaux produits et services, en gérant des investissements de grande valeur, la gestion de la trésorerie et les activités de crédit. Cependant, c’est à travers le réseau d’agences bancaires que sont distribués les services de détail développés par la fonction marketing centrale. Le réseau de succursales agit comme les cinq sens ainsi que les bras et les jambes du corps en envoyant des informations critiques du terrain aux services centraux et en exécutant la stratégie d’entreprise en reliant avec succès les besoins du public aux produits et services développés. pour répondre à ces besoins.

La qualité et la quantité de cet échange entre les succursales et les services centraux ont un grand impact sur la capacité de la banque à tirer parti de ses produits et services sur le marché. En termes simples, les succursales sont les points de vente de tous les produits et services de détail développés par la banque. Même si les produits et services sophistiqués et de grande valeur sont facilités par les services centraux concernés, les «services de détail» sont la «vache à lait». La capacité d’une banque à étendre son réseau d’agences à travers lesquelles ses produits et services sont distribués est donc essentielle à sa croissance et à sa rentabilité.

La question se pose – “De quoi dépend cette croissance? Et la réponse est -” Elle dépend des capacités humaines disponibles sous la forme d’individus qui ont les compétences, les connaissances, l’expérience et la personnalité pour gérer avec succès les branches nouvellement établies . C’est là que réside l’un des principaux défis auxquels sont confrontées de nombreuses banques: leur besoin et leur volonté d’ouvrir de nouvelles succursales dans le pays d’origine et à l’étranger sont frustrés par la rareté des individus qui sont véritablement capables de lancer avec succès une nouvelle succursale ou de faire demi-tour. ‘une branche existante.

Le but de cet article est d’explorer certaines des raisons de la rareté et de suggérer certaines choses qui peuvent être faites à ce sujet à court et à long terme.

8 défis et 8 solutions possibles

Défi 1: Il n’y a pas de programme de formation et de développement conçu spécifiquement pour préparer les individus à passer d’un «employé compétent» à un «directeur de succursale compétent» avec les compétences de leadership requises.

Solution: Identifiez les personnes ayant un potentiel de leadership le plus tôt possible dans leur carrière grâce à diverses activités et à de multiples sources et méthodes. Par exemple, si le “ leadership ” est identifié comme l’une des compétences de base de la banque et qu’il est pleinement intégré dans le système d’évaluation à tous les niveaux, il y aura un retour d’information régulier via le système d’évaluation des performances. Ces commentaires peuvent être validés davantage par le biais de centres d’évaluation et de développement réguliers conçus pour identifier les talents dans divers domaines. Une fois identifiés, un cheminement de carrière clair doit être présenté à ces personnes et un programme de développement systématique doit être appliqué pour garantir que non seulement nous identifions des personnes capables mais que nous les conservons. Un cheminement de carrière clair avec des exigences bien définies pour passer d’un poste à un autre contribue très fortement au maintien des ambitions et des leaders talentueux. Lorsqu’il est lié à la «planification de la succession», il y aura également un calendrier qui garantit une préparation adéquate aux successeurs et une interruption minimale du travail en raison de départs soudains.

Défi 2: La concurrence pour les individus talentueux qui ont le potentiel de diriger est très élevée parce que la demande dépasse de loin l’offre. Cela augmente les coûts, car les salaires doivent être augmentés afin d’attirer et, espérons-le, de conserver les meilleurs talents.

Solution: Reconnaissez que des individus intelligents et talentueux recherchent autre chose qu’un simple salaire. Faites donc de votre banque une banque qui attire le genre de personnes que vous voulez. Les individus intelligents avec des capacités de leadership recherchent une organisation crédible où ils peuvent grandir et où ils ont la possibilité de contribuer ainsi que de profiter du plaisir et du défi de travailler dans cet endroit.

Défi 3: Le type de personne qui gère bien les opérations de la succursale et qui s’occupe de tous les détails administratifs n’est pas nécessairement bon pour diriger et gérer une succursale bancaire d’un point de vue commercial. Par conséquent, l’hypothèse selon laquelle il est possible de promouvoir le directeur des opérations en directeur de succursale, puis de faire monter quelqu’un des rangs pour gérer les opérations n’est tout simplement pas valide.

Solution: Reconnaissez que les «préférences de travail» sont un prédicteur encore plus puissant de satisfaction au travail et de productivité que les qualifications et l’expérience académiques. Les «préférences de travail» doivent être mesurées, comprises et intégrées dans les programmes de gestion de carrière et de rétention du personnel. Une personne qui est bonne dans une chose n’est pas nécessairement bonne dans une autre. Les «préférences de travail» qui font un bon directeur des opérations sont exactement l’opposé de celles qui font un bon directeur de succursale. Lorsque les postes de directeur des opérations et de directeur de succursale sont pourvus de personnes dont les «préférences de travail» correspondent à leurs compétences et à leurs rôles, cela mène à la complémentarité. Cela augmente à un haut degré le potentiel d’une grande performance. Par conséquent, les «préférences de travail» devraient être prises en compte dans les programmes de recrutement, de sélection, de planification de carrière, de gestion des talents et de planification de la relève et de rétention de la banque.

Défi 4: Les «facteurs de réussite critiques» pour le poste de directeur de succursale doivent être redéfinis afin de refléter les réalités actuelles du marché. Le directeur d’agence doit certainement avoir une base solide dans le savoir-faire bancaire qui apporte les revenus les plus élevés à la banque – le crédit et le financement du commerce. Il y a beaucoup trop de directeurs d’agence qui ne sont pas vraiment en mesure de discuter des affaires avec leurs clients les plus sophistiqués de manière satisfaisante. De plus, beaucoup sont également incapables de former adéquatement leur personnel sur la préparation efficace des dossiers de crédit ou de la documentation et du crédit sur le financement du commerce.

Solution: Développer un système de test et d’évaluation rigoureux dans ces domaines et l’utiliser comme condition préalable à la promotion au poste de directeur de succursale. En d’autres termes, si les candidats à la promotion au poste de directeur de succursale ne sont pas en mesure de passer un test de connaissances et une évaluation des compétences pratiques, ils devront développer leurs capacités et réussir les tests et les évaluations dans ces domaines avant que leur promotion ne puisse passer.

Cela contribuera à créer un sentiment de professionnalisme dans le secteur.

Défi 5: L’accent est peu ou pas mis sur les «compétences générales» essentielles pour la gestion des succursales. Cela comprend la gestion efficace des personnes – les inspirer, les motiver, les développer et les mettre au défi d’obtenir les meilleurs résultats. Les compétences générales sont sous-estimées par rapport aux techniques bancaires, alors qu’elles sont tout aussi importantes. Ici, il existe un large éventail de compétences qui sont essentielles à la réussite; les moindres sont la gestion de la relation client qui va au-delà des dîners et des déjeuners ou des funérailles et des mariages. L’éthique des affaires est un autre domaine critique qui doit retenir l’attention à la lumière de la récente crise économique mondiale.

Solution: Développer un ensemble de valeurs d’entreprise et un ensemble clair de compétences interpersonnelles et de gestion qui sont ancrées dans la psyché de chaque employé grâce à un programme de coaching et de mentorat continu. Former et développer vos managers pour que le coaching et le mentorat fassent partie intégrante de leur quotidien. En communiquant ces valeurs et en intégrant les compétences dans le comportement quotidien, ils contribueront à la création d’une nouvelle culture d’entreprise où ceux qui ne correspondent pas sortiront et ceux qui le feront monteront. Cela augmentera l’offre de candidats mieux qualifiés pour les postes de direction et de gestion.

Défi 6: Beaucoup considèrent le directeur de succursale comme un agent des relations publiques ou un agent de liaison facilitant l’échange de documents et d’informations entre les services centraux et la succursale. En fait, de nombreuses banques ont conçu le travail du directeur d’agence de sorte qu’il ou elle ne soit plus qu’un «clicker bouton» informé autorisant les transactions via le système d’exploitation de la banque. Certes, la fonction de «contrôle» est très importante et ne peut être abandonnée. Cependant, il doit être considéré à la lumière du rôle du directeur d’agence et de l’utilisation optimale des capacités.

Solution: Répondez à la question de savoir quel est exactement le rôle du directeur de succursale et quelle est la contribution la plus précieuse qu’un tel directeur devrait apporter. À moins que cette question ne soit discutée en profondeur et à la lumière de la stratégie future de la banque, le rôle du directeur d’agence restera vague et sera nécessairement défini par les préférences personnelles de la personne occupant ce poste. Ceux qui aiment traiter avec les gens deviendront des agents des relations publiques, ceux qui aiment traiter des choses et des nombres deviendront des contrôleurs, ceux qui aiment les «défis» deviendront des patrons exigeants. Chaque rôle a son mérite mais la banque doit décider quel rôle elle souhaite mettre en avant et sélectionner ses managers en conséquence. L’important est que la décision soit alignée sur la stratégie d’entreprise des banques pour la croissance et l’expansion.

Défi 7: Du point de vue du directeur de succursale, la question se pose toujours: “Ai-je un pouvoir ou une autorité réelle au sein de cette structure à contrôle central?” Il ne fait aucun doute que certains prendront en charge et communiqueront en toute confiance avec les services centraux et obtiendront le soutien dont ils ont besoin et il y aura ceux qui se percevront comme attendant des commandes et ne sont donc pas vraiment responsables dans le calcul final.

Solution: Cette relation doit être considérée et clairement définie, y compris l’identification des «zones grises» inévitables. Certaines personnes pourront saisir l’occasion mais attendent d’être invitées ou d’être informées qu’elles ont la permission des «pouvoirs en place» pour interagir de manière affirmée et ouverte avec les services centraux. Ils sont du même côté.

Défi 8: Les directeurs de succursale demandent également: “Où dois-je aller d’ici? Quel est mon avenir? Est-ce que je reste directeur de succursale pour le reste de ma vie?”

Solution: Les réponses à ces questions sont essentielles pour attirer des candidats appropriés pour le poste. Cela est également lié au rôle que nous voulons que nos directeurs d’agence jouent. Sommes-nous à la recherche d’entrepreneurs ambitieux dotés d’une solide base éthique et prêts à saisir des opportunités prometteuses? Ou recherchons-nous des «cliqueurs de boutons» qui examineront les détails, suivront les règles et respecteront religieusement les procédures? Ou recherchons-nous quelqu’un qui aime être un agent des relations publiques et qui s’entend vraiment bien avec les gens, mais qui n’a pas les solides connaissances bancaires qui produiront des rendements élevés de ces relations avec la clientèle?

Il s’agit d’une décision importante, car elle déterminera qui vous pourrez combler le poste. Si vous ne voulez pas vous contenter de prendre le premier candidat «d’accord», une décision doit être prise.

L’examen de ces enjeux et solutions du Capital Humain nous amène à proposer deux pistes principales. L’une consiste à tirer le meilleur parti de la situation actuelle et l’autre à mieux se préparer pour l’avenir. Voici les détails des deux approches.

Investissement en capital humain à court terme: Profitez de la crise actuelle pour recruter le talent que vous voulez vraiment et pour constituer un bassin parmi lequel choisir à l’avenir. Dans la Harvard Business Review, vous trouverez les étapes à suivre pour vous assurer que lorsque vous embauchez, vous embauchez la bonne personne, au bon moment, avec les bonnes compétences pour vous assurer que lorsque vous avez besoin de résultats spécifiques, vos employés sont en mesure de livrer.

Embaucher des cadres supérieurs: un processus complet de bout en bout

1. Anticiper le besoin

  • Mener une analyse continue et proactive des besoins futurs.
  • Évaluer continuellement le bassin de talents potentiels.
  • Développer des prévisions périodiques rigoureuses des besoins en talents de l’entreprise.

2. Spécifiez le travail

  • Définir les exigences spécifiques de l’emploi.
  • Préciser les compétences et l’expérience pertinentes.
  • Identifier l’équipe avec laquelle le candidat devra travailler ou recruter.

3. Développer le pool

  • Développer un grand bassin.
  • Y compris les initiés, les étrangers, les initiés, les étrangers et les extérieurs.
  • Prise en compte des personnes à la périphérie de l’organisation (employés des bureaux distants, consultants, fournisseurs, clients).
  • Exploiter vos réseaux et impliquer les bons partenaires externes.
  • Demander aux pairs des candidats des nominations.

4. Évaluer les candidats

  • Utiliser un petit nombre d’intervieweurs de haut calibre, bien formés et correctement motivés.
  • Employant des entretiens d’événement comportementaux rigoureux.
  • Vérification détaillée des références.
  • Inclure les principales parties prenantes dans l’évaluation des candidats.

5. Clôturer l’affaire

  • Démontrer un soutien actif aux intérêts du candidat.
  • Décrire le travail de façon réaliste.
  • Impliquer personnellement le responsable du recrutement, et pas seulement les RH, dans la conclusion de la transaction.
  • Veiller à ce que la rémunération soit équitable pour les autres employés.
  • Impliquer le niveau C pour les positions supérieures.

6. Intégrer le nouveau venu

  • Utiliser des vétérans de haut niveau comme mentors.
  • S’assurer que le nouveau venu se connecte régulièrement avec le patron, le mentor et les RH, même en l’absence de problème.

7. Vérification et examen

  • Suppression des mauvaises embauches au cours de la première année.
  • Revoir régulièrement les pratiques de recrutement.
  • Identifier et récompenser d’excellents intervieweurs.
  • Tenir tous les évaluateurs responsables de la qualité de leurs évaluations.

Source: Fernandez-Araoz, C, Groysberg, B et Nohria, N 2009, «The Definitive Guide to Recruiting in Good Times and Bad», Business Harvard Review, vol. 87, non. 5, pp.79.

Investissement à long terme dans le capital humain:

Identifiez, développez et conservez les meilleurs talents en utilisant un certain nombre d’innovations structurées et non structurées dans la «gestion des talents».

Créez votre propre pool de talents

Les banques tournées vers l’avenir réalisent aujourd’hui que ce qui limite leur capacité à étendre et à développer leurs activités de vente au détail est la disponibilité de gestionnaires qualifiés pour diriger de nouvelles succursales. L’absence d’une couche de gestion de deuxième ou troisième ligne efficace au sein d’une banque signifie que la banque sera confrontée à une crise de succession s’il n’y a pas de réponse rapide et efficace à cette réalité.

Le défi est de savoir comment s’assurer que les bonnes personnes ont été sélectionnées et que le chemin de leur développement et de leur formation sera celui qui les préparera adéquatement à faire entrer la banque dans le 21e siècle. Plus important encore, ces individus seront-ils prêts à réagir à l’impact des changements politiques, juridiques / réglementaires, environnementaux et sociaux dans le monde et dans la région? Seront-ils prêts à gérer la réalité des marchés financiers sans frontières et le rythme toujours croissant des changements technologiques?

Il ne fait aucun doute que les banques ont déjà ou sont en train de recruter activement des personnes à fort potentiel pour mener leurs banques vers l’avenir. Le problème, cependant, est de savoir comment identifier avec précision et accélérer le développement de ces personnes à fort potentiel afin qu’elles puissent arriver là où vous en avez besoin dans 1 ou 2 ans au lieu de cinq ou dix. Le deuxième défi est de savoir comment les conserver.

Tels sont les défis que ce programme d’accréditation des directeurs d’agences bancaires aborde.

FACTEURS DE RÉUSSITE DU PROGRAMME CRITIQUE

Il s’agit d’un programme ambitieux et nous impose de procéder en pleine connaissance des conditions nécessaires pour assurer le succès.

  1. Support et / ou engagement total de la direction.
  2. Sélection sur le mérite et la compétence afin que l’investissement soit fait dans les bonnes personnes et que le programme soit perçu comme crédible.
  3. Sélection sur le mérite et la compétence afin que l’investissement soit fait dans les bonnes personnes et que le programme soit perçu comme crédible.
  4. Répondre aux attentes de toutes les parties prenantes pour éviter les idées fausses concernant les résultats du programme.
  5. Élaborez un plan de relève et de maintien en poste pour ceux qui participent au programme et ceux qui en sont directement touchés.
  6. Établissez un budget réaliste pour ce projet et démontrez le retour sur investissement élevé.
  7. Donnez au programme le moment optimal pour une mise en œuvre réussie.

OBJECTIFS

L’objectif principal de ce programme est de préparer les individus qui réussissent à s’intégrer sans problème dans le rôle de futur directeur de succursale de banques à croissance rapide qui ont une clientèle régionale et ou internationale. Cela impliquera un certain nombre d’objectifs subordonnés:

  1. Former et former les futurs directeurs d’agence de banque rapidement, efficacement et économiquement.
  2. Utilisez des techniques qui feront ressortir le meilleur de votre personnel et vous aideront à décider, sans aucun doute, où chacun se comportera le mieux.
  3. Assurez-vous que le programme de développement est totalement ciblé sur la culture et la stratégie commerciale de votre banque.
  4. Identifiez ceux qui peuvent faire face à des environnements commerciaux à fort changement et à stress élevé.
  5. Différenciez les vrais joueurs d’équipe de ceux qui font mieux seuls.
  6. Changez votre culture d’entreprise pour refléter les valeurs et les compétences qui sont essentielles au succès futur et à la durabilité de votre entreprise.
  7. Offrez une véritable expérience de gestion à faible risque pour vous et votre personnel.
  8. Impliquez plus d’un groupe dans le processus de changement pour garantir un maximum d’adhésion ou d’appropriation du processus de développement.
  9. Augmenter l’offre de candidats qualifiés et ainsi réduire le risque de braconnage par les concurrents.

Plus nous en savons sur la nature humaine et le fonctionnement du cerveau humain, plus nous réalisons que l’histoire de nos vies est écrite dans chaque cellule de notre corps et façonnée par chaque relation significative. L’importance de trouver les bonnes personnes au bon endroit et le bon groupe de personnes travaillant ensemble ne peut pas être surestimée. Les bons résultats sembleront venir comme par magie.